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Encadrer une évaluation à 360°

Encadrer une évaluation à 360°

En prenant l’avis de tout son entourage professionnel, l’évaluation à 360 ° permet de dégager de façon objective les points d’amélioration du collaborateur. À condition de bien choisir les répondants et de garantir anonymat et confidentialité.

Pratique importée des États-Unis dans les années 1980, une évaluation à 360 degrés consiste, comme son nom l’indique, à solliciter l’ensemble des personnes qui ont un lien professionnel avec le collaborateur évalué.

Un bilan complet

Sa hiérarchie, ses pairs, ses subordonnés, mais aussi les clients internes et externes, voire les fournisseurs et les partenaires sont appelés à donner leurs avis sur ses points forts et sur ses axes de progression. En cela, l’évaluation à 360 ° est complémentaire de l’entretien annuel d’évaluation mené par le seul n+1 et portant davantage sur les performances et les objectifs. Évalué et évaluateurs remplissent le même questionnaire afin de mesurer les écarts de perception entre le jugement que porte le premier sur son attitude professionnelle et l’image qu’il véhicule dans son entourage. Un manager peut estimer être un levier de motivation pour ses troupes et découvrir, à l’issue du test, que ses subordonnés ne partagent pas cette opinion. Le plus souvent, la personne se sous-évalue (lire ci-dessous). L’évaluation à 360 ° constitue alors une bonne surprise et permet à l’évalué de gagner en confiance de soi.

Personnalisable selon le profil du collaborateur ou de l’entreprise, le questionnaire vise avant tout à évaluer les compétences comportementales comme le leadership, l’aptitude à travailler en équipe ou le sens de l’autonomie. Il comprend une cinquantaine de questions comme « Cette personne sait-elle communiquer ? Gérer son temps ? Gérer son stress ? Fait-elle preuve d’autorité ? » Pour obtenir une évaluation à 360° efficace, il est indispensable d’avoir un panel de répondants large et diversifié. Ne retenir que des personnes qui, par leur degré de proximité avec l’évalué, auraient intérêt à verser dans la complaisance ne permettrait pas d’émettre un jugement critique et objectif. Rappelons qu’il s’agit de fournir au collaborateur une vision globale et équilibrée de la façon dont les autres perçoivent sa contribution et son efficacité. Le dispositif doit être strictement encadré pour préserver l’anonymat des réponses et la confidentialité des résultats. Une fois le rapport établi, le management et les RH fixeront, de concert avec l’évalué, un plan d’action pour travailler sur ses points faibles grâce, notamment, à des sessions de formation.

De la recrue au cadre dirigeant

Si l’évaluation à 360 ° était à l’origine réservée aux cadres dirigeants et supérieurs, elle s’est généralisée à toute la population cadre et aux hauts potentiels. Elle peut aussi être appliquée à tout collaborateur, quelle que soit sa position hiérarchique. Certaines DRH proposent ce service à l’ensemble du personnel. Libre au salarié de le déclencher quand il le souhaite. Par exemple, une jeune recrue, à l’issue de sa première année en entreprise, pourrait souhaiter savoir comment est perçue son entrée en fonction. Il existe aussi des modèles de questionnaire portant sur l’évaluation non pas d’un individu mais d’une équipe entière. L’évaluation à 360 ° nécessite un certain effet de taille et se prête plus volontiers aux grands comptes, aux entreprises de taille intermédiaire et aux grosses PME. Dans une entreprise ou dans une équipe de petite taille, où tout le monde se connaît, la parole est généralement plus libre et les feedbacks immédiats. Enfin, le terrain doit être propice à cette forme d’introspection. Dans les entreprises au climat social tendu ou au sein d’une équipe vivant une situation conflictuelle, ce type d’évaluation pourrait se révéler contre-productive en ne faisant qu’aviver les ressentiments.

—— Xavier BISEUL (Tribune Verte 2933)

Étude : DES SOFT SKILLS INDISPENSABLES POUR ÉVOLUER PROFESSIONNELLEMENT

Selon une récente étude d’Harris Interactive pour le compte du Centre Inffo, 72 % des répondants considèrent que les compétences comportementales (soft skills) sont importantes pour évoluer professionnellement, et 62 % pensent qu’il est possible de faire des formations pour les acquérir ou pour les renforcer. Une majorité estime qu’il est nécessaire de se former pour manager, pour être chef de projet ou pour être en relation avec les clients. Sur le choix des formations, la majorité des suffrages se porte sur la résolution de problèmes (27 %), l’argumentation et la négociation (24 %), le management (24 %) ou la gestion des émotions (23 %).

Avis d’expert : « GÉNÉRALEMENT, LE COLLABORATEUR SE SOUS-ÉVALUE »

Catherine Desforges, consulting manager et experte du sujet 360 ° chez Cubiks À quels enjeux répond une évaluation à 360 ° ?
En entreprise, un collaborateur exprime des intentions comportementales avec son propre filtre. Le regard porté par son entourage peut être différent. Une évaluation à 360 ° permet de mesurer ces éventuels écarts de perception afin de développer la prise de conscience chez l’évalué et de le faire progresser. Qu’il s’agisse de pairs, de subordonnés ou de clients, les catégories de répondants doivent être homogènes avec un maximum de trois niveaux hiérarchiques différents. Afin de garantir l’anonymat, je conseille d’avoir au moins trois répondants par catégorie, ce qui suppose d’en inviter cinq. Il s’agit de sélectionner des personnes objectives et qui connaissent la personne évaluée depuis au moins six mois. Il est important d’embarquer l’évalué dès le départ en lui expliquant les tenants et les aboutissants d’une évaluation à 360 °. Une communication préalable doit aussi être faite à destination des évaluateurs en amont de l’envoi du questionnaire pour rappeler les règles liées à l’anonymat, à la conservation des données et à la conformité au RGPD.

Comment, concrètement, se déroule le dispositif ?
Le questionnaire ne doit pas être trop long pour ne pas rebuter les évaluateurs. Il comprend généralement une cinquantaine de questions et dure environ vingt minutes. À la fin, les évaluateurs peuvent, sous forme de verbatims, analyser les points forts et les axes de développement de l’évalué. Ils ont entre quinze jours et trois semaines pour répondre. La restitution du rapport doit être encadrée. Il comprend des tableaux, des graphiques qu’il convient de décrypter afin de faire comprendre à l’évalué ses zones de développement et les écarts de perception. Dans notre système franco-français au haut degré d’exigence, le collaborateur sous-évalue généralement ses compétences. Pour autant, une surévaluation n’est pas forcément le signe d’un ego surdimensionné. L’évalué fait des efforts, mais pas toujours dans la bonne direction. Après l’entretien, se pose la question du « et ensuite ? » Si rien n’est fait, c’est comme planter une graine sans l’arroser. Après avoir laissé au salarié le temps de digérer son évaluation, des échanges avec les RH et son manager aboutiront à un plan d’action de développement. Puis, des entretiens de suivi tous les trois mois mesureront l’état d’avancement.

Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en oeuvre côté RH ?
Les appréhensions des collaborateurs à l’égard du 360 ° viennent généralement d’une mauvaise expérience. L’évaluation était mal construite sur un fichier Excel maison sans que l’anonymat ne soit garanti. Une DRH se doit de définir les règles du jeu afin d’assurer l’anonymat des répondants et la confidentialité de la restitution. Elle doit être vigilante sur la sélection des répondants qui conditionne la qualité du rapport. Enfin, la restitution du rapport doit être encadrée et suivie d’effets.